最近這兩三年，與商超領域數百位企業老總的對話溝通中，我發現他們有如下的痛點：

1、在一個存量市場上找不到增長點了，雖然現在社會消費品零售總額每年還在以8-9%的增速在增長，但基本上增量部分都被電商給搶走了，區域實體零售面對的基本上就是一個無增長的存量市場，在存量市場上，以前靠把門店簡單復制、規模做大可以持續盈利的老盈利模式走不通了，現在不僅新開門店遲遲難以盈利，就連老門店也因人力成本上升、租金增加、銷售增長乏力甚至是同比負增長、毛利率難提升等因素影響，從盈利豐厚變得利潤單薄、甚至變為虧損了；

2、國內區域零售企業已經習慣于想到就干，邊干邊修正，在機會遍地、企業成長的系統風險不大的背景下，我們這樣做容易把握機遇，快速成長起來，但是在如今機遇很少、企業外部風險越來越大的背景下，猶如發射衛星進入預定軌道一樣，如果沒有精準的系統的策劃，那么失敗必將100%。樂城王衛總曾經非常深刻地指出，我們與日本零售企業在精細化管理方面的差距就兩字之差：“計劃”！我們是無計劃或者只有短計劃，邊想邊做，是典型的先行后思，這在粗放式發展的年代是可行的，而且也是占優的，而日本企業總是先思考縝密了再漸次地持續地優化推進，他們是先思后行，這在集約化發展的時代是必須的；

3、門店也改造了，采購也到源頭了，自有品牌也推了，為何還是難以持續增長？原因在哪里？看來僅僅門店好看，商品豐富一點，自采和自有品牌多一點，還是不夠的，得讓商品開口說話才行；

4、被電商和新零售帶到溝里去了，這幾年一直跟著電商的思路跑，跟著新零售的思路跑，結果發現錢燒了不少，啥也沒留下，企業下一步不知該往哪里走了，因為已經沒錢可燒了，曾經的利潤都給燒沒了；

5、中國的顧客越來越懶是個偽命題，表面看起來顧客似乎是越來越懶了，前兩年大家在解讀方便面市場下降的時候也是這么解讀的，結果呢？從去年開始，方便面市場復蘇了，美團和餓了嗎的燒錢補貼并沒有培養出一個日益變懶的消費群體，方便食品的自我革命才是他們實現翻身的根本要素，所以顧客變懶確實是個偽命題：正因為你不變，一年一個樣、甚至幾年、十幾年一個樣，一點新意都沒有，人家憑什么不對你厭倦？不是顧客變懶而離開我們，而是我們的門店幾年、十幾年一個樣，門店無趣無味，讓顧客審美疲勞而變懶，不想來看我們了！

6、消費升級是永遠的主旋律，這些年工薪階層收入增長速度基本上快于GDP增長速度，國家實實在在的扶貧對于社會底層的兜底作用非常明顯，但區域零售企業老板們的收入這兩三年很少有增加的，所以社會的中層和底層的消費升級還是非常明顯的。

7、消費升級了，我們也在跟著電商和新零售所代表的時代主旋律在跑，但為啥我們卻毫無所得呢？究竟哪里出錯了？

鈴木哲男老師現年71歲，在日本零售業界的活著的專家中是著書最多的，排名TOP1，現已出版17本專著，他的《日本零售精細化管理精髓——52周MD》、《日本零售精細化管理精髓——52周MD實戰篇》在日本零售界影響非常之廣，鈴木老師在日本零售界有著日本零售業的德魯克之美稱！

鈴木老師在上世紀70年代初加入日本的伊藤洋華堂，后來在公司總部負責門店改造部分，在公司前后負責改造了幾十家門店，這些門店剛改造完以后，增長都還不錯，但是剛過一兩年就不再增長了，他意識到：僅僅靠把門店變得漂亮一點已經無法維持門店的持續增長了！

硬件之外，更為重要的軟件如何去運作？蘋果公司是硬件公司嗎？不是，他是軟件生態公司，軟件才更重要！

鈴木老師也有同樣的洞察！他認為零售業的軟件更為重要！于是，1990年3月他成立了自己的咨詢公司，開始摸索如何從軟件方面幫助零售企業做持續的經營能力和業績的提升。

鈴木老師還發現，在90年代以前，日本的超市行業發展機遇非常多，此時快速行動、由點及面，便能夠把握商機，快速成長，但是90年代以后，日本陷入0增長甚至是負增長，企業若是謀慮不周，便會一步錯步步錯，局部的非系統的優化，根本無法帶來整體的持續性的優化，鈴木老師頓悟到，根據系統化管理思維的理論，一定要有一個整體性的謀劃，才有可能推動一個企業的經營管理能力做長期的持續化的提升。

在這種思想的指導下，經過二三十年的努力，鈴木老師創造性地總結提煉出了52周MD(商品規劃)的理念和技術，這是一套建立在系統性思維基礎上的、主要從企業運營管理的軟的方面去提升企業的經營管理能力，提升門店的綜合競爭力，提出這一套理論以后，鈴木老師開始不遺余力地在日本國內數百家零售企業中推廣應用，現在在日本零售企業中，只要是稍微上規模的，離開52周MD，管理干部和員工就基本上不知道自己一天該干什么了，諸如大家非常熟悉的永旺公司、Life超市等都聘用鈴木老師做長期顧問，永旺公司甚至規定公司管理人員晉升，必須考試通過鈴木老師的理論才有資格晉級，由此可見，52周MD對日本零售業的影響之廣之深。

目前，在日本零售業界的精細化管理主要有兩項技術：52周MD與單品管理，前者主要運用于超市和大的賣場，后者主要運用于100平米上下的便利店業態，對于單品管理，國內很多零售企業都已經非常熟悉了，但是對于52周MD，國內零售企業對此熟悉且有研究的企業家就很少了，但它確實對于提升超市和大的賣場整體運營能力及水平的幫助是非常大的。

很多零售專家一想到系統化管理、精細化管理，就想到如何在采購-營運-配送之間建立更默契的運營關系，或者是如何站在客戶的角度建構各種場景去完善商品結構，然后切入到運營管理，這些系統化的建構雖然比以前的鐵路警察各管一段的科層管理要進步一些，但是還不夠徹底，一是缺乏頂層設計，二是難以持續地優化升級，很容易在推進中卡殼、停滯不前。

鈴木老師首先從時間維度切入，以52周-104中周-1095小周這樣的時間維度來確保我們的經營管理行為必須是持續的長久的，同時再以契合顧客的周期性消費行為的商品規劃——基于24節氣、節慶、公司重大活動及自創的花樣百出的節日基礎上的商品規劃為總指揮棒，重構公司的組織架構、運營管理流程和企業文化體系，以超前的年-季度-月-周計劃為先導、整體協同營銷企劃-采購-營運-配送四大部門，全面系統地規劃各項工作即把營銷企劃、商品品種規劃、商品開發、庫存管控、人力協調、銷售有效管控這一整套系統全面打通，形成全面大循環+各自自循環的有機組織成長系統，這個卓越的系統就叫做《52周MD》（MD即Merchandising商品規劃）。

52周MD是通過“作-演-調”的這樣一個運作模式來展開的，作（是指采購部門，總部制作的商品銷售指南）、演（是指營運部門，在門店的商品演示）、調（是指總部各部門，主要是企劃部門，調查、調和、調整），作-演-調涉及到公司的所有部門，需要各部門的深層次協調配合才有可能持續地推進下去。

上述是從企業運作層面來闡述的，而從顧客感知層面來看，把賣場變秀場，讓消費者在賣場感受到五臟六腑的沖擊波，有來自視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺等五感的立體沖擊，顧客置身這樣的賣場，其購物消費的欲望自然而然地就被激發出來了。

讓賣場與顧客的生活緊密相連，與顧客的生活保持高度的同頻律動，引領顧客的生活，讓賣場在顧客的生活中成為一個優秀的領舞者，而不是被動的陪舞者/跟舞者，在上世紀90年代以后，已經富裕起來的日本人在吃的方面也存在一個困惑——我今天應該吃什么才好呢？我如何能夠想吃這些美食了就能夠立刻得到呢？每天的生活在吃的方面怎么安排才更加精彩、才更有生活味/煙火氣呢？

讓顧客戀上賣場，愛上賣場，離不開賣場！根據52周MD的安排，一家賣場每周有一個營銷主題，那么一年就有52個營銷主題，有52次大變樣；每周又分工作日和休息日，工作日節奏快一點，休息日要吃得好一點，一周就有兩次中變化，一年也就有104次中變化；還有每天的早中晚面臨的顧客是不一樣的，一天就有三小變，一年就相當于有1095次小變化，面對這樣五彩繽紛、花樣百出的賣場，她所展現給你的美好生活的景象，作為消費者，哪里還拿得出勇氣去抗拒她呢？乖乖地跟著走就是了！

也許有人看到這里會問了：這樣做，顧客是樂意了，但是管理干部和員工愿意干嗎？

鈴木老師自有解決之道！

于是鈴木老師又提出“有趣的賣場、快樂地工作”這一零售人的職業規范，日復一日地引導企業去踐行去堅持去升級，久而久之，那些優秀的賣場就越做越好，各方面越來越順手，效率也越來越高，這樣的賣場也就越活越滋潤，那些跟不上的賣場就被顧客拋棄了。“做不到有趣的賣場不是好賣場，不能快樂地工作也不是真工作”，鈴木老師的這句座右銘，深刻地揭示出52周MD對于企業影響之深。

鈴木老師一直強調，實體零售企業一定要在顧客的體驗升值、價值增值中去尋找賣場活下去的理由，絕對不能偷懶，簡單地一味地打價格戰，這樣只會讓自己越來越退化，企業與消費者最后是雙輸：消費者得不到他內心想要的，于是拼命“虐待”門店——只買低價商品，而商家則在一輪又一輪沒有底線的價格戰中把自己的底褲也輸掉了，而52周MD的推廣幫助日本零售企業走出了這種惡性循環的漩渦，雖然員工的工作強度更大了，但是工作的創意和樂趣也更多了，員工也更有成就感了，企業圍繞52周MD年復一年地修煉升級，周周不同、月月不同、年年都在進步，而且因為不是價格戰，而是價值創造，門店的盈利始終有保障，再也不會是雙輸的結局了。

----- 未完，待續 -----